Robert und Paul Recla: Herren der Hammen

Vetzan/Schlanders – Im ersten Moment fällt es schwer es zu glauben: Auf dem Gehsteig, umgeben von Industriegebäuden auf beiden Seiten, Asphalt, Beton, Autos, riecht es plötzlich nach Speck. Das muss Einbildung sein. Aber nein. Immer eindeutiger ist der Geruch nach Pfeffer und Wacholder, nach etwas Geräuchertem wahrnehmbar. Es riecht genau so, wie es in gar einigen Südtiroler Kellern riecht. Und zwar mitten in der Handwerkerzone von Vetzan.

Von Schokolade und Nudeln zum Speck

Hier in Vetzan bei Schlanders steht das Firmengebäude des Unternehmens der beiden Recla-Brüder, oder besser gesagt: die Firmengebäude. Denn die einstige Metzgerei ist nach und nach gewachsen, bis sie ein Industriebetrieb mit 330 Mitarbeitenden geworden ist (siehe Info). Die Chefs sind Robert und Paul Recla, 34 und 31 Jahre alt.

Robert, der Ältere der beiden und gleichzeitig Präsident des Verwaltungsrates, stieg direkt nach der Matura ins Unternehmen ein. Das war im Jahr 2009. Die Firma war damals gerade dabei, die Betriebsfläche durch einen Zubau zu verdoppeln. Robert, damals noch nicht einmal 20 Jahre alt, übernahm die Leitung des Projekts. Nachdem der Umbau abgeschlossen war, ging er doch noch für ein paar Jahre ins Ausland, und zwar zum Schokoladenhersteller Lindt in die Schweiz. „Die Schokolade- und Fleischverarbeitung haben mehr gemeinsam, als man glauben möchte“, sagt Robert. Nach dieser Erfahrung im Ausland kehrte er ins Familienunternehmen im Vinschgau zurück. Schrittweise übernahm er den technischen Bereich genauso wie die Bereiche Investitionen und Modernisierung.

Jedes Jahr werden im Betrieb in Vetzan etwa eine Million Hammen von 500.000 Schweinen verarbeitet. Damit ist Recla der zweitgrößte Speckproduzent des Landes, mehr produziert nur Senfter, das jedoch kein eigenständiges Unternehmen mehr ist, sondern als Markenname fungiert.

Der jüngere der beiden Brüder, Paul, nahm nach seinem Studium – internationales Management in München – zunächst einen Job bei Barilla in Deutschland und Österreich an und arbeitete dort im Vertrieb. Dann, mit 25 Jahren, zog es auch ihn wieder nach Schlanders. Er ist heute für den kaufmännischen Bereich zuständig: Er leitet den Vertrieb, den Einkauf und das Marketing. Außerdem ist er Präsident des Südtiroler Speck Konsortiums, das 28 Mitgliedsbetriebe umfasst.

Die Erfahrungen, die beide im Ausland gesammelt haben, möchten sie heute nicht mehr missen. „Man sieht, wie andere Unternehmen arbeiten, sich organisieren und planen – und man hat mal einen anderen Chef als den eigenen Vater“, lacht Paul.

Eine Tür weiter, bitte!

So richtig als Chef hatten die beiden ihren Tata dann doch nicht allzu lange. Als sie in das Unternehmen einstiegen, zog er sich zurück und übergab das Ruder bald darauf schon der jüngeren Generation.

Von Anfang an habe ihnen ihr Vater alles zugetraut, teilweise seien sie überrascht gewesen, wie schnell er ihnen Verantwortung übergeben habe, sagen die Recla-Brüder. „Als Chef war er jemand, der beinahe jede Entscheidung traf, der unglaublich viel arbeitete und sogar im Urlaub versuchte, neue Abnehmer für die Produkte zu finden. So wie das früher eben war“, sagt Paul. Sein Büro befindet sich direkt neben dem des Vaters. „Als die Mitarbeiter zu ihm gingen, um etwas zu fragen, schickte er sie direkt eine Tür weiter zu mir“, erinnert er sich.

„Als Kinder haben wir den Speck verschiedener Hersteller daheim am Tisch blind verkostet. Wir mussten dann sagen, welcher Speck uns am besten schmeckt.“

Mit dieser Lockerheit des Seniorchefs beim Generationenwechsel hätten weder die Mitarbeitenden noch die Söhne gerechnet. Durch den Wurf ins kalte Wasser hätten sie aber von Anfang an gelernt, selbstständig zu sein, sagen die Brüder rückblickend. Heute hat sich der Seniorchef größtenteils aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen, die Führung hat endgültig die dritte Generation übernommen.

Blinde Speckverkostung am Küchentisch

Das Unternehmen kennen die beiden in- und auswendig, das fällt schnell auf. Am Küchentisch daheim sei viel über die Firma gesprochen worden, sowohl über die guten als auch über die herausfordernden Seiten am Unternehmer-Sein. Und über das Hauptprodukt des Betriebs: Speck.

„Wir haben zum Beispiel den Speck verschiedener Hersteller daheim am Tisch blind verkostet. Wir mussten dann sagen, welcher Speck uns am besten schmeckt“, erinnert sich Paul. War das immer der eigene? „Das weiß ich nicht mehr. Aber der Tata hat das wahrscheinlich gehofft“, lacht Paul. Heute würden die Brüder den eigenen Speck aus Hunderten herauskennen, sagen sie. „Sowohl optisch als auch aufgrund des Geschmacks“, so Robert.

Nicht nur mit dem Speck wurden sie von Anfang an vertraut gemacht, sondern auch mit den Abläufen im Unternehmen. „Wir arbeiteten oft im Sommer oder während der Ferien in der Firma. Da waren wir wahrscheinlich elf Jahre alt, auch wenn man das heute nicht mehr laut sagen darf“, scherzt Paul.

Vom Hofkehren („wir bekamen Aufgaben, bei denen wir möglichst wenig im Weg waren“) probierten sie sich – mit einigen Jahren Abstand – durch viele Stellen im Betrieb durch. Robert etwa kontrollierte eine Zeit lang tagein, tagaus Verpackungen, dann hängte er wochen- oder monatelang Würste auf. „Dadurch haben wir von klein auf gelernt, auch einfachere, repetitive Arbeiten wertzuschätzen. Das war unseren Eltern wichtig“, sagt Robert.

Auf Augenhöhe

Jetzt, wo der 34- und der 31-Jährige selbst die Chefs sind, können sie sich aufgrund der gesammelten Erfahrung in den verschiedenen Positionen des Unternehmens besser in die Mitarbeitenden hineinversetzen, sagen sie. Sie kennen die Arbeitsschritte und damit die angenehmen genauso wie die anstrengenderen Seiten der Jobs.

Über diese sprechen sie auch mit dem Team. Denn die Nähe zu den Angestellten ist ihnen wichtig, das wiederholen die beiden im Gespräch mit der SWZ immer wieder. Beinahe täglich machen sie, wie sie erzählen, eine Runde durch den Betrieb, sprechen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, fragen, wo der Schuh drückt. „Das kostet zwar Zeit, mehrere Stunden pro Woche. Aber am Ende ist es Zeit, die wir in die Zukunft des Unternehmens investieren“, sagt Robert.

Auch sonst stünden die Türen ihrer Büros immer offen. Wenn die Brüder so sprechen, kann man sich tatsächlich gut vorstellen, dass sie einen Austausch auf Augenhöhe mit ihren Angestellten pflegen. Vielleicht ist es das junge Alter, vielleicht auch die Ungezwungenheit und Lockerheit, die sie ausstrahlen.

Neue Generation, neue Art zu führen

Mit der neuen Generation hat bei Recla ein neuer Führungsstil Einzug ins Unternehmen gefunden. „Wir delegieren mehr und übergeben unseren Mitarbeitern mehr Verantwortung“, so Robert. Die Hierarchien seien in den letzten Jahren flacher geworden. „Und wir sind sehr leistungsorientiert. Wer leistet, wird von uns weiterentwickelt“, fügt Paul hinzu.

Die modernere Art zu führen komme gerade bei den jüngeren Teammitgliedern gut an. „Und dass die Jüngeren keine Lust haben zu arbeiten, trifft bei uns im Unternehmen nicht zu. Wir haben aber schon festgestellt, dass man als Chef mit der jüngeren Generation anders umgehen muss“, weiß Paul.

Die Umgangsformen seien heute anders als noch vor zehn Jahren. Gerade die älteren Mitarbeiter:innen hätten eine Weile gebraucht, um sich an das geänderte Miteinander zu gewöhnen, ab und zu habe es auch Reibereien gegeben. Mittlerweile sei das aber kein Problem mehr, so die Brüder.

Fleisch und Nachhaltigkeit: Geht das zusammen?

Was ihnen hingegen immer wieder Kopfzerbrechen bereitet, ist die Sache mit der Nachhaltigkeit. Jedes Jahr werden im Betrieb in Vetzan etwa eine Million Hammen von 500.000 Schweinen verarbeitet. Damit ist Recla der zweitgrößte Speckproduzent des Landes, mehr produziert nur Senfter, das jedoch kein eigenständiges Unternehmen mehr ist, sondern als Markenname fungiert.

Für die Zukunft soll das Unternehmen laut den Brüdern „der Spezialist für natürliche und nachhaltige Fleischproduktion werden“. „Außerdem wollen wir klimaneutral werden“, so Paul.

Aber sind Nachhaltigkeit und natürliche Verarbeitung mit den produzierten Mengen des Unternehmens in Vetzan vereinbar? „Die Industrie verarbeitet das Fleisch gleich wie der Bauer die Hammen im Keller“, sagt Paul. „Und was die Nachhaltigkeit angeht: dazu gibt es große Bemühungen in unserer Branche, wir sind uns aber bewusst, dass noch ein langer Weg vor uns liegt.“ Dass das Gespräch mit der SWZ nicht das erste Mal ist, in dem die beiden Brüder mit diesen Fragen konfrontiert werden, merkt man schnell.

Strom von der PV-Anlage am Dach 

Beim Rohmaterial, dem Fleisch, bemühe sich die Branche, das Tierwohl auf einen höheren europäischen Standard zu bringen, erklärt Paul. Zwar achte das Unternehmen darauf, Fleisch von Betrieben zu beziehen, die unter hohen, kontrollierten Standards produzieren, dennoch müsse das Fleisch lange Reisen aus den EU-Mitgliedsstaaten zurücklegen, bis es in Schlanders ankommt. Andere Möglichkeiten gäbe es aber keine. „Uns wäre es natürlich recht, wenn wir das Fleisch aus der näheren Umgebung beziehen könnten. Aber die Schweinezucht in den Größenordnungen, wie wir sie bräuchten, ist in Südtirol nicht realisierbar“, zeigt sich Robert überzeugt.

Dort wo es möglich sei, achte das Unternehmen aber sehr wohl auf Nachhaltigkeit. „Ein Viertel unseres Strombedarfs kommt von der Fotovoltaik-Anlange am Dach, 90 Prozent des Wärmebedarfs decken wir über die Wärme ab, die in der Produktion entsteht“, erklärt Paul. Außerdem werde das Fleisch zu 100 Prozent verarbeitet – bzw. wie im Fall der Knochen an andere Produzenten weiterverkauft. Abfall entstehe damit keiner. „Im Unternehmen wurde aber immer schon so gearbeitet, nicht erst seit Nachhaltigkeit zum Thema wurde“, sagt Robert. Und er fügt hinzu: „Die Branche steht vielfach zu Unrecht unter Beschuss.“

„Außen sind wir ähnlich, innen aber nicht“

Wie die beiden im Sitzungssaal der Firma – der übrigens Stube heißt, mit Holz verkleidet ist und auch danach riecht – dasitzen, wirken sie wie ein eingespieltes Team.

„Wir haben uns die Firma praktisch aufgeteilt“, grinsen die Reclas. Das sei auch gut so. „Denn äußerlich sind wir zwar ähnlich – innen aber nicht“, sagt Paul lachend. Er ist der Extrovertiertere der beiden, das zeigt sich schnell. Er spricht mehr, seine Antworten sind länger. Robert hingegen überlegt länger, ergänzt und führt aus, wenn ein Detail genauer erklärt werden muss.

Auch von den Interessen her sind die beiden Unternehmer unterschiedlich. Robert interessiert sich für die technische Seite des Betriebs. Er ist deshalb für den technischen Bereich und die Produktion zuständig. Er ist auch der Genauere, wie Paul sagt. Paul hingegen zeichnet für den kaufmännischen Bereich verantwortlich. Aufgrund dieser Aufteilung laufen sich Paul und Robert im Tagesgeschäft nur selten über den Weg, wenn, dann treffen sie sich bei Meetings. „Das ist wahrscheinlich besser so. Wir haben beide starke Charakter, und wenn wir beide im gleichen Bereich arbeiten würden, würde das wohl nicht so gut funktionieren“, meint Robert.

Trotz der klaren Aufteilung würden sie sich regelmäßig absprechen und gegenseitig auf dem Laufenden halten. „Und wir vertrauen jeweils auf die Kompetenz des anderen. Darin sind wir gut“, meint Paul. Den Brüdern scheint klar zu sein: Damit die Firma wirklich läuft, braucht es beide Köpfe – sowohl den Techniker als auch den Kaufmann.