Kontrollierte Odyssee

Der Business-Plan steht, die Finanzmittel sind gefunden, die Büros belegt: ein neues Unternehmen ist geboren. Die Gründer sind hoch motiviert und brechen auf zu ehrgeizigen Zielen. Die Aussichten sind blendend – das heißt, wenn alles glatt geht wie im Plan vorgesehen.Start-up-Unternehmen sind vielen unbekannten Variablen ausgesetzt – Wenige Start-up- Unternehmen sehen jedoch nach den ersten Jahren so aus wie im Business-Plan vorgesehen. Unternehmensgründung ist ein Spiel mit unzähligen Variablen, wobei viele ihr wahres Wesen erst nach dem Start entpuppen: die Reaktion der Zielkunden, die Dynamiken der Vertriebskanäle und Produktionsprozesse, plötzlich auftretende Konkurrenzprodukte oder unvorhergesehene Materialschwächen. Je neuartiger der Unternehmensbereich, desto höher ist das Risiko, aus der geplanten Route geworfen werden.Der Business-Plan ist sehr wichtig, darf aber nicht zum Dogma werden – Eines sei von vorneherein geklärt: Die zentrale Bedeutung des Business-Plans für die Unternehmensführung wird hier nicht in Frage gestellt. Ohne Business-Plan ein Unternehmen zu starten, ist wie mit verbundenen Augen in einen Jungwald einzudringen und einen Weg durch das Dickicht finden zu wollen: Da sind Schrammen vorprogrammiert und das Erreichen des Ziels reine Glücksache. Der Business-Plan ist auch essenziell, um die notwendigen Finanzmittel für den Unternehmensstart aufzutreiben.Trotz seiner Bedeutung darf der Business-Plan jedoch nicht zum Dogma werden. Ein Unternehmen zu gründen, gleicht einer Odyssee: Das Ziel ist klar, der Weg jedoch nicht (immer). Der Business-Plan ist eine gute Wegbeschreibung, aber noch lange kein gesicherter Steig. Unerwartete Geschehnisse bringen die Reisenden oft von der geplanten Route ab. Erfolgreich ist nur, wer sich den neuen Gegebenheiten anpasst, ohne sein Ziel aus den Augen zu verlieren. Sobald das Unternehmen seine ersten Schritte getan hat, muss deshalb die Realität kontinuierlich mit dem Business-Plan verglichen und, falls nötig, die Ausrichtung des Unternehmens neu bestimmt werden. Das hat eine Überarbeitung des Business-Plans zur Folge, mit neuen Parametern, deren Wirtschaftlichkeit getestet werden muss. Jährlich gehen Tausende Unternehmen an mangelndem Performance Management zugrunde – In Deutschland gehen, um ein Beispiel zu machen, beinahe 70% der Start-up-Unternehmen innerhalb ihres ersten Betriebsjahres ein. Warum? Manchmal stehen objektive Hindernisse im Weg, oft sind die Gründe jedoch in der Arbeitsweise zu suchen. Nach der mühevollen Ausarbeitung des Business-Plans (falls überhaupt einer existiert) wird erst einmal drauflosgearbeitet und die Kontrolle der Unternehmensentwicklung, Performance Management oder (mit einem älteren Begriff) Controlling genannt, vernachlässigt. Zu spät wird erkannt, dass die Geschäftsergebnisse – Erlöse oder Kosten oder beide – mit dem Business-Plan nicht übereinstimmen. Besonders tückisch für junge Unternehmen ist die Liquiditätsfalle. Zwar steigen Einnahmen und Buchgewinne der Firma an, das Geld fließt jedoch nicht in die Kassen, wegen zu großzügiger Zahlungsbedingungen oder schlichtweg „schlechter“ Kunden. In der Zwischenzeit wächst die Firma jedoch weiter, bei jungen Unternehmen oft sehr schnell. Ein Prozess, der Geld verschluckt, viel Geld oft, bis die Kassen leer sind und die Zahlungsverpflichtungen derart hoch, dass Banken und andere Geldgeber die Verantwortung nicht mehr übernehmen und die Kredithähne schließen. Ein pessimistisches Szenario vielleicht, doch durchaus realistisch.Drei Schritte sind notwendig, um Performance Management einzuführen – Jedes Unternehmen kann Performance Management einführen, auch wenn es noch klein ist und erst am Anfang seiner Tätigkeit steht. Drei Schritte sind dafür notwendig: - Identifikation des Verantwortlichen,- Definition und Umsetzung des Kontrollprozesses,- Ausarbeitung der Korrekturprozesse.1. Der Verantwortliche für Performance Management sollte aus dem Top-Management der Firma stammen – Damit Performance Management wirksam und nachhaltig durchgeführt wird, muss ihm im Unternehmen eine klare und starke Rolle zugeordnet werden. Daher ist es von Vorteil, wenn ein Mitglied des Top-Managements mit dieser Aufgabe betraut wird. Die Ergebnisse des Performance Managements erfordern oft Eingriffe in die strategische Ausrichtung des Unternehmens und nur ein Mitglied der Geschäftsführung hat dazu die notwendige Autorität.Da es beim Performance Management zu einem guten Teil um Analysen der finanziellen Unternehmensergebnisse geht, übernimmt in größeren Unternehmen meist die Finanz- und Buchhaltungsabteilung diese Aufgabe. In Start-up-Unternehmen sind die Funktionen meist nicht so genau definiert und die Buchhaltung wird oft von Technikern durchgeführt, die nicht die notwendige Autorität besitzen, um wirksames Performance Management zu betreiben. Die beste Wahl ist daher einer der Unternehmensgründer, am besten jener mit der stärksten Neigung für die finanziellen Aspekte des Unternehmens.2. Bei der Umsetzung sollte besonders auf die Qualität der Eckdaten und ihren Verarbeitungsprozess geachtet werden – Die Umsetzung des Kontrollprozesses besteht aus drei Hauptschritten: - Wahl der Eckdaten,- Frequenz und Modalität der Datenabnahme,- Aufarbeitung der Ergebnissea) Die Eckdaten sollten finanzieller und nicht-finanzieller Natur sein – Der Wert des Performance Managements hängt von den verwendeten Eckdaten ab. Bei der Wahl sollte darauf geachtet werden, dass alle strategischen Unternehmensbereiche abgedeckt sind, wobei finanzielle und nicht-finanzielle Eckdaten herangezogen werden sollten. Rentabilitätsindikatoren wie ROE und Cashflow-Daten sind ebenso wichtig wie interne und externe Unternehmensziele. Diese lassen sich in drei verschiedene Perspektiven unterteilen: Kunden, interne Abläufe und Prozesse, Innovations- und Wachstumspotenzial. Diese sind der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton entliehen und decken die wichtigsten Unternehmensseiten ab. Es ist jedoch nicht ratsam, in einem Start-up- Unternehmen sofort eine Balanced Scorecard einzuführen. Die Unternehmenssituation ist noch zu instabil, um dieses Management-System wirksam einzusetzen. Sehr wichtig ist, dass die gewählten Eckdaten vom gesamten Management-Team als vorrangig anerkannt werden, denn die Wirksamkeit des Performance Managements hängt stark davon ab, ob das Management-Team daran glaubt.b) Performance- Management-Software sollte erst eingesetzt werden, wenn sich das Unternehmen stabilisiert hat – Auf dem Markt gibt es mehrere Performance-Management-Software-Produkte. Vor allem in kleineren Start-Up Unternehmen sollte jedoch das Performance Management anfangs ohne solche Systeme durchgeführt werden, da die Struktur und Aktivitäten des Unternehmens noch nicht ausreichend gefestigt sind, um die geeignetste Software zu wählen. Auch lassen sich so anfangs Kosten sparen. Wenn die Finanzmittel der Firma kräftiger sind und das Unternehmen komplexer geworden ist, können diese problemloser getragen werden. Kritisch für erfolgreiches Performance Management ist die Regelmäßigkeit der Datenabnahme. Für Start-up-Unternehmen sollte diese wöchentlich erfolgen, da sich die Situation und das Umfeld der Firma rapide verändern können und daher eventuelle Korrekturen prompt erfolgen müssen. Am vorteilhaftesten ist die Benützung eines standardisierten Reportformats, das von den verschiedenen Unternehmensabteilungen, die mit der Datenerhebung betraut sind, wöchentlich mit diesen gespeist und dem zuständigen Manager übermittelt wird.c) Um seine Wirksamkeit zu maximieren, muss das Performance Management von oben gesponsert sein – Performance Management kann nur dann wirksam sein, wenn die Diskussion der wöchentlichen Datenerhebungen und darauf erfolgten Analysen der Geschäftsentwicklung ein fixer Bestandteil der Sitzungen der Geschäftsführung werden. Dadurch erhält das Performance Management eine für alle erkennbare vorrangige Rolle innerhalb der Firma. Zudem wird sichergestellt, dass eventuelle Probleme frühzeitig erkannt und behandelt werden. Die Direktoren verfügen über die notwendige Autorität Veränderungen herbeizuführen.3. Auf die Performance-Management-Ergebnisse muss sofort reagiert werden, um Probleme im Keim zu ersticken – Sollte das Performance Management Abweichungen vom Business-Plan aufzeigen, sind Korrekturen notwendig. Dabei kann sich das Unternehmen dem Business-Plan anpassen, oder, falls nötig, der Business-Plan dem Unternehmen. Wichtig ist dabei, dass sofort eingegriffen wird und die Situation damit unter Kontrolle bleibt. Werden die Korrekturen zu lange hinausgezogen, verliert das Unternehmen Finanzmittel und verschwendet Potenzial. Im schlimmsten Fall riskiert es gar die eigene Existenz.Die Probleme, die Performance Management aufwerfen kann, sind unterschiedlicher Natur. Kleine Abweichungen, beispielsweise etwas höhere Kosten für Marketingmaterialien, können durch lokale Eingriffe in den betroffenen Abteilungen gelöst werden. Tiefgreifendere Probleme, welche die strategische Ausrichtung des Unternehmens von Grund auf in Frage stellen, erfordern ein Überdenken der gesamten Unternehmensstrategie. Ein Beispiel dafür wäre eine weit schwächere Nachfrage für die Produktpalette der Firma als geplant. Ein solches Geschehen erfordert eine Neupositionierung des Unternehmens und damit einen radikalen Eingriff, auch in den Business-Plan. ?Hans-Karl Pichler** Der Autor (M.Phil, BSc.Econ, DipFM) ist Senior-Berater beim Strategieberaungsunternehmen Gaiser, Plattner & Partner in Bozen.

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Über die Bedeutung von Performance Management in jungen Unternehmen

Südtiroler Wirtschaftszeitung

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Ausgabe 46-03, Seite

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