Hansjörg Prast: „Ich bereue das nicht“

SWZ: Hansjörg Prast geht mit 61 in Rente. Was hat er jetzt vor?
Hansjörg Prast: Ich habe immer schon vorgehabt, in einem Alter in Pension zu gehen, das es mir ermöglicht, noch etwas anderes zu machen. Ich habe im Job immer 110 Prozent gegeben. Zugleich bin ich ein Mensch mit vielen Interessen. Diese Interessen habe ich immer zu pflegen versucht, aber dafür arbeitsbedingt nicht so viel Zeit gefunden, wie ich es mir gewünscht hätte. Das kann ich jetzt nachholen.

Zum Beispiel?
Zum Beispiel habe ich in den vergangenen Jahren mit viel Mühe ein Segelboot renoviert. Auch male ich gerne, vorwiegend mit Bleistift und Tusche, ein bisschen Aquarell – ich habe dafür in jungen Jahren auch schon Preise erhalten. Zudem sollen meine drei Gitarren zu Hause endlich wieder mehr bespielt werden und nicht nur als Deko dienen. Schließlich werde ich meine Erfahrung freiberuflich in der Strategieberatung und im Coaching zur Verfügung stellen.

Sie haben also nicht die frühest­mögliche Flucht in den Ruhestand gesucht, weil Sie der Job so sehr ­ausgelaugt hat?
Nein, so ist es nicht. Die letzten sieben Berufsjahre bei Dr. Schär waren sehr erfüllend. Erstens war es beeindruckend zu sehen, was aus der Marke, die ich einst mit aufgebaut hatte, in den Jahren meiner Abwesenheit geworden war. Zweitens war spannend, sie wieder in die Hand zu nehmen und weiterzuentwickeln.

Sie haben Ihre Berufskarriere bei Dr. Schär begonnen und bei Dr. Schär beendet. Ist das Unternehmen eine Art Berufung für Sie?
Berufung ist ein großes Wort. Es gehörte auch absolut nicht zu meiner Lebensplanung, nach 13 Jahren bei EOS und IDM zu meinem früheren Arbeitgeber zurückzukehren. Trotzdem habe ich mich gefreut, als der Anruf kam. Damals ist mir bewusst geworden, wie verbunden ich mich dem Unternehmen fühle.

Es gehörte auch absolut nicht zu meiner Lebensplanung, nach 13 Jahren bei EOS und IDM zu meinem früheren Arbeitgeber zurückzukehren.

Was macht Dr. Schär für Sie so ­besonders?
Als ich während meines Studiums durch Zufall in Kontakt mit Dr. Schär kam, bin ich auf einen Unternehmer gestoßen, der mich auf Anhieb fasziniert hat. Ulrich Ladurners Idee, Produkte für Menschen zu entwickeln, die ein Problem haben, kombiniert mit dem klaren Ziel, aus der damals noch kleinen Bäckerei ein international tätiges Unternehmen zu formen, hat mich gefesselt. Freunde haben mich für verrückt erklärt, als ich zur völlig unbekannten Dr. Schär ging.

Hätten Sie es für möglich gehalten, dass sich Dr. Schär so entwickelt?
Wie gesagt, das Ziel von Ulrich Ladurner war klar. Aber dass es tatsächlich gelingt, einen multinationalen Konzern mit 18 Niederlassungen und 13 Produktionswerken zu formen, war eher nicht absehbar.

Leidet dieser multinationale Konzern daran, dass nach Jahrzehnten der ­Globalisierung nun eine Ära der ­Handelsbarrieren angebrochen ist?
Selbstverständlich. Darunter leiden alle Unternehmen, die international tätig sind. Die Wirtschaft befindet sich derzeit in der Geiselhaft von zwei Egomanen – Trump und Putin –, die die Welt neu ordnen wollen und dabei viel kaputt machen, allen voran ihre eigenen Länder. Die Unsicherheit und der ständige Wechsel der Rahmenbedingungen verursachen in den Unternehmen einen enormen personellen und finanziellen Aufwand.

Zurück zu Ihnen: Fast 13 Jahre lang waren Sie Chef von öffentlichen Dienstleistern, zuerst bei der Export­organisation EOS, dann bei IDM ­Südtirol. Wie war es, ins öffentliche Rampenlicht zu treten?
Das war für mich tatsächlich die größte Herausforderung. Ich hatte das völlig unterschätzt. Als ich die Direktorenstelle bei der neu gegründeten EOS antrat, fühlte ich mich der Aufgabe fachlich absolut gewachsen: Im Export kannte ich mich aus, in der Mitarbeiterführung ebenfalls. Dann aber kamen die Interviews und die öffentliche Aufmerksamkeit. Daran habe ich mich erst gewöhnen müssen.

Das war für mich tatsächlich die größte Herausforderung. Ich hatte das völlig unterschätzt.

Als EOS-Chef waren Sie dafür ­zuständig, die Exportbemühungen der Südtiroler Unternehmen zu ­unterstützen. Südtirol hat heute – ­gemessen am Bruttoinlandsprodukt – eine Exportquote von 23 Prozent, Tirol kommt auf 39 Prozent. Hat Südtirol weniger Potenzial?
Ich sträube mich seit jeher gegen diesen Vergleich. In Tirol sind einige große Exporteure angesiedelt, während Südtirols Wirtschaft viel breiter aufgestellt ist und damit wohl auch krisensicherer ist. Wichtiger als die Exportquote finde ich die Exportgesinnung. Den Unternehmen muss Mut gemacht werden, sich über den gewohnten Horizont hinauszuwagen, denn es gibt durchaus Potenzial.

Viele Südtiroler Unternehmen sind zu klein für den Export.
Das würde ich nicht sagen. Auch ein kleines Handwerksunternehmen mit einer Spezialisierung hat gute Chancen jenseits der Landesgrenzen. Wer in seinem Fach gut ist, hat Möglichkeiten.

Als EOS 2016 mit SMG, TIS und BLS zu IDM Südtirol fusionierte, wurden Sie IDM-Generaldirektor. Wie blicken Sie heute auf diese Zeit?
Ich empfand den Auftrag als Bestätigung für meine Arbeit bei der EOS. Aber die Herausforderung, verschiedene Teams und Unternehmenskulturen zusammenzuführen und der IDM ein Profil zu geben, war groß.

Es gab damals viel Unruhe.
Interessant ist, dass die IDM schon im zweiten Jahr ihres Bestehens ein umfangreicheres Programm bewältigt hat als die vier Vorgängerorganisationen zusammen. Das lässt sich in den Berichten nachlesen. Aber das ging im allgemeinen Schimpfen auf die IDM unter. Die Touristiker hatten das Gefühl, sich die Aufmerksamkeit jetzt mit den Exportunternehmen teilen zu müssen, die Exportunternehmen hingegen empfanden die IDM als zu groß geratene Tourismusmarketinggesellschaft.

Interessant ist, dass die IDM schon im zweiten Jahr ihres Bestehens ein umfangreicheres Programm bewältigt hat als die vier Vorgängerorganisationen zusammen.

Sie hatten offenbar eine Vorahnung: Als die Fusionspläne auftauchten, ­sagten Sie – damals EOS-Direktor – in einem SWZ-Interview: „Ich kann mir so etwas nicht vorstellen, weil wir gemeinsam schwächer würden.“ Halten Sie die Gründung der IDM bis heute für einen Fehler?
Die IDM existiert immer noch, somit ist sie nicht gescheitert. Aber als Marketingmensch, der ich bin, weiß ich, dass eine Marke ein klares Profil braucht. Das gilt auch für Unternehmen und Organisationen. Bei den einzelnen Vorgängerorganisationen der IDM wusste man genau, für was sie da waren. Bei der IDM ist das wegen der vielen Tätigkeitsfelder schwieriger. Sie soll einerseits Wirtschaftsdienstleisterin sein, sozusagen die Streetworkerin an der Seite der Unternehmen, und andererseits Vordenkerin. Daraus ein Profil zu bauen, ist schwierig. Zudem ist die IDM mit ihren zwei öffentlichen Teilhabern Land und Handelskammer ein einmaliges rechtliches Konstrukt.

Ihr Abschied nach drei Jahren war nicht ganz freiwillig. Zur SWZ sagten Sie, dass Sie mit einem weinenden und einem lachenden Auge gehen. Welches war das weinende, welches das lachende?
Das lachende Auge war, dass ich wieder frei für neue Herausforderungen war. Das weinende Auge galt meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denn entgegen aller Kritik waren in der IDM viele tüchtige und motivierte Leute am Werk.

Bereuen Sie heute, zwischenzeitlich in den öffentlichen Sektor gewechselt zu sein?
Nein, überhaupt nicht. Für meinen persönlichen Werdegang war das bereichernd. Zudem war es eine schöne Herausforderung, nach 20 Jahren in einem privaten Unternehmen meine Erfahrung auf breiterer Ebene den Südtiroler Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Mir hat die Arbeit bei EOS und IDM große Genugtuung gegeben, wenngleich sie ein hohes Maß an Resilienz und zuweilen einen langen Atem erforderte.

Sie haben praktisch ein ganzes ­Berufsleben lang Führungspositionen bekleidet. Hat sich Führung in diesen vier Jahrzehnten geändert?
Die Führung hat sich im Kern nicht verändert. Es geht immer um Menschen. Jeder Mensch will sich entwickeln und wünscht sich Wertschätzung. Geändert haben sich die Führungsinstrumente. Und geändert haben sich die Ansprüche der Mitarbeitenden. Die Work-Life-Balance spielt eine viel größere Rolle als früher.

Die Führung hat sich im Kern nicht verändert. Es geht immer um Menschen.

Was raten Sie jungen Menschen, die Lust haben, Führungsverant­wortung zu übernehmen?
Vor allem sollten sie nicht glauben, Führung auf Anhieb zu beherrschen. An der Uni lernt man Fachwissen, aber keine Führung. Wer nicht bereit ist, sich als Führungskraft weiterzubilden und sich coachen zu lassen, kann in dieser Rolle viel kaputt machen. Und noch einen Rat hätte ich.

Nämlich?
Ein weiterer Rat ist, dass sich ein Manager trotz allen Einsatzes immer eine gewisse Distanz zum Unternehmen behalten muss, um nicht auszubrennen. Es ist nicht gesund, alles der eigenen Führungsaufgabe unterzuordnen.

Wie viel Partizipation verträgt gute Führung.
Ich habe immer einen partizipativen Führungsstil praktiziert und bin gut damit gefahren. Eine Führungskraft lässt sich mit einem Orchesterdirigenten vergleichen. Von einem Dirigenten wird das Publikum nie einen Ton hören. Aber viele Führungskräfte machen den Fehler, Dirigent und zugleich erster Geiger sein zu wollen. So etwas demotiviert die Mitarbeitenden. Eine Führungskraft darf nicht unersetzbar sein.

Viele Führungskräfte machen den Fehler, Dirigent und zugleich erster Geiger sein zu wollen.

Macht sich eine gute Führungskraft ein Stück weit überflüssig?
Ich halte es da mit dem ehemaligen US-Präsidenten Theodore Roosewelt, dem folgendes Zitat zugeschrieben wird: „Der beste Vorgesetze ist derjenige, der sich mit sicherem Instinkt gute Leute aussucht, die tun, was er getan haben möchte, und genügend Selbstbeherrschung besitzt, um sich nicht einzumischen, solange sie es tun.“

Abschließend noch zu Südtirol: ­Einerseits punktet Südtirol mit ­Lebensqualität und wirtschaftlicher Krisenresistenz, andererseits sind ­Themen wie Brain-Drain, Lohnniveau und teures Leben allgegenwärtig. Ist Südtirol auf dem richtigen Weg?
Draußen in der Welt wird eigentlich immer positiv über Südtirol gesprochen. Das darf uns mit Stolz erfüllen. Das Gerede um den Brain-Drain kann ich hingegen nicht mehr hören. Ich finde es begrüßenswert, wenn sich junge Menschen in die Welt hinauswagen. Wir sollten uns nicht darauf versteifen, Südtiroler Hochqualifizierte zurückzuholen – wir können genauso Hochqualifizierte aus anderen Ländern anziehen. Aber egal wen wir herholen, die Leute müssen irgendwo wohnen. Aus meiner Sicht ist das Wohnen das größere Problem als der Brain-Drain.

Interview: Christian Pfeifer