Bozen – Menschen gehen zum Arzt, wenn sie den Eindruck haben, dass etwas in ihrem Organismus nicht in Ordnung ist, wenn sie Schmerzen haben, oder wenn sie abchecken lassen wollen, ob sich irgendwo in ihrem Körper Unheil zusammenbraut. Dann sind die Götter in Weiß gefragt, denn sie sind die Experten, die in der Regel wissen, was Sache ist. Wenn es in einer Organisation irgendwo weh tut, wenn Veränderungsbedarf erkannt wird oder wenn unklar ist, ob die eigene Lebensweise – die gewählte Strategie – gesund ist, werden zuweilen die „Ärzte der Betriebswirtschaft“ ins Haus geholt, wie die Berater genannt worden sind. Zwar sind Unternehmer und Manager die eigentlichen Experten im Betrieb und kennen diesen weit besser als jeder andere. Aber Berater bringen oft den Blick von außen ein, sind mit neuen Methoden vertraut oder Spezialisten in ganz bestimmten Teilbereichen (Produktionsoptimierung, IT-Einsatz, Outsourcing, Marktforschung usw.) und besitzen branchenübergreifende Erkenntnisse und Erfahrungen. Ein Orthopäde geht ja auch zum Augenarzt, wenn seine Sehkraft beeinträchtigt ist, und behandelt sich nicht selbst. Berater arbeiten nicht mit Stethoskopen, Ultraschallgeräten oder Kernspintomografen, sondern mit Datenbanken, Excel-Tabellen und Powerpoint-Präsentationen, aber sie stellen auch Diagnosen und schlagen Therapien vor, die vom Krafttraining bis zum Einsatz des Skalpells reichen.
Viele Jahre lang galt es in der Beratung, in erster Linie bei der Bewältigung des Wachstums behilflich zu sein. Später kamen Fragen in Zusammenhang mit der Expansion, der Strategie, der Diversifikation, der Mitarbeiterführung, der Prozessoptimierung, dem IT- Einsatz, der Unternehmenssteuerung und des Krisenmanagements sowie der Qualitätssicherung dazu, und neue Managementmethoden kamen zum Einsatz. Zuletzt standen die Themen Innovation, Globalisierung, neue Technologien, Economy 4.0 und komplette Neuausrichtung oder Standortentscheidungen im Mittelpunkt der Bemühungen. Flexibilität in der Organisationsstruktur und im Führungsverhalten sind ein Gebot der Stunde angesichts der sich überstürzenden Veränderungen.
Die Aufgaben, um die es geht, sind schwerer lösbar geworden, die Ansprüche sind gestiegen, und spätestens seit der Jahrtausendwende gehen mehr Zweifel um, ob die Berater ihr Geschäft tatsächlich so gut verstehen, wie sie vorgeben. In der Branche herrscht ein starker Wettbewerb, und manche Berater haben ähnliche Zukunftsängste wie ihre Kunden. Der eine oder andere Leistungsanbieter wurde schon aus dem Markt gedrängt und hat aufgegeben – auch in Südtirol. „Die Strategieverkäufer sind auf der Suche nach der richtigen Strategie für sich selbst“, diagnostizierte das Fachblatt „Brand eins“ unlängst und stellte fest: „Die Kunden der Berater sind professioneller und anspruchsvoller geworden, sie überlegen genauer als früher, welche Beratungsleistungen sich für sie wirklich lohnen. Zudem macht die IT-Revolution auch vor der Beratungsbranche nicht halt. Sie führt dazu, dass die Beschaffung und Aufbereitung vieler einst exklusiver Consulting-Informationen heute auch ohne Berater möglich ist. Und schließlich verändert sich mit der Branche die Attraktivität des Berufs: Viele Einsteiger zieht es inzwischen woanders hin, und so mancher Aufsteiger ist nicht mehr bereit, über Jahre 15-Stunden-Tage zu leisten, wenn die Karriereaussichten unsicher sind und andere Industrien bessere Perspektiven versprechen.“
Dabei ist augenscheinlich, dass einige Anbieter auch (und gerade) in der Krise sehr erfolgreich arbeiten, wohl weil sie helfen, Antworten auf brennende Fragen zu geben, die Unternehmer und Manager beschäftigen, während sie sich vielfach auch um das Tagesgeschäft kümmern müssen: Was brauchen die Kunden wirklich? Mit welchen Produkten und Leistungen können wir deren Wünsche erfüllen und deren Probleme lösen? Welches sind die Zukunftsmärkte? Welche Technologien setzen sich durch? Welches ist das richtige Timing, um nicht zu früh zu kommen, aber auch nicht der Entwicklung nachzulaufen? Viele Unternehmensführer haben einen ihnen eigenen Instinkt, die richtigen Entscheidungen zu finden, aber weil es teuer werden kann, sich nur auf den Bauch zu verlassen, suchen sie eine analytisch-mathematische Bestätigung ihrer Vorstellungen von neuen Konzepten, Innovationsstrategien, Produktionsabläufen oder Vermarktungsmethoden. Solche Hilfestellungen kommen zuweilen aus internen Abteilungen, sie werden aber auch in Form von Beratungsleistungen zugekauft.
Mit dem Versprechen, maßgeschneiderte, individuelle Lösungen anzubieten, ist es heute nicht mehr getan. Zwar sind die gebotenen Leistungen in ihrer Qualität und Wirkung – wenn sie wenig bringen, kann es auch an der Umsetzung liegen – oft schwer zu beurteilen, aber die Berater schieben gewissermaßen firmenintern Kegel und müssen sich immer öfter vorrechnen lassen, wieviel sie getroffen haben, auch wenn sich das, was sie bewirken, zuweilen erst mittel- oder gar langfristig zeigt. Wenn sich Erfolge gar nicht messen lassen, entscheidet das Vertrauen darüber, ob es irgendwann einmal zu Folgeaufträgen kommt.
Einst war die traditionelle Strategieberatung ein Renner, und in Teilbereichen wie der Implementierung von Qualitäts- oder Umweltmanagementsystemen konnten sich auch Einzelkämpfer gut über Wasser halten. Heute sind die Aufgaben diffiziler geworden; gut ausgebildete Unternehmer und Führungskräfte erkennen bestehenden Handlungsbedarf selbst, sind mit den Methoden und Werkzeugen der Berater vertraut und haben genügend aufbereitetes Datenmaterial zur Verfügung, um die notwendigen Schlüsse ziehen zu können – Zahlen über den Branchendurchschnitt, Best-Practice-Beispiele, über Maschinenauslastung, Verschnittmengen, Liquiditätsentwicklung oder Abwesenheitstage. Und vor allem: Sie wissen genau, was sie wollen, und sie kaufen guten Rat gezielt ein. Nicht allgemeine Checks sind gefragt, sondern spezielle Aufgaben werden präzise beschrieben, was es in vielen Fällen ermöglicht, eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Manche Informationen, über die früher Berater beinahe exklusiv verfügten, sind im Zeitalter des Internet leicht zu beschaffen. Und je besser es den Unternehmen als Leistungsnachfrager gelingt, die Spreu vom Weizen zu trennen, desto besser kommen Anbieter ins Geschäft, die Expertenwissen bieten, das nicht aus der Dose kommt.
Berater sind heute immer öfter echte Spezialisten oder arbeiten in Netzwerken und damit in Teams, die sich je nach Aufgabenstellung zusammenfinden, so dass Insellösungen vermieden werden. Den Bigs der Branche, allen voran McKinsey, The Boston Consulting Group und Bain, geht es recht gut, denn sie haben Insiderwissen und weltumspannende Kontakte, während so manche Mittelständler abspecken mussten oder Gefahr laufen, vom Markt zu verschwinden oder übernommen zu werden. Wenig Grund zur Sorge haben dagegen kleinere, spezialisierte Beratungshäuser, die praktische Hilfe im Tagesgeschäft bieten und stark in einer Region verankert sind. In Südtirol hat allerdings die Aussetzung der Landesförderungen für den Einkauf von Beratungsleistungen deutliche Spuren hinterlassen.
„Die Berater sind ratlos“, befand die FAZ unlängst wortspielreich, um zu beschreiben, dass jene, die anderen mehr oder weniger gute Ratschläge erteilen, ein wenig ratlos scheinen, wenn es gilt, sich selbst zu helfen. Dabei ist die aktuelle Entwicklung der Branche ein Lehrstück: Wer den eigenen Wandel geschafft hat, hat das Rüstzeug, die Veränderungen bei Kunden zu begleiten.
