SWZ: Herr Gurtner, wir leben in einer globalisierten Welt. Der alpine Raum steht vor großen Veränderungen. Welche Auswirkungen erkennen Sie für die Tourismusbranche?
Reto Gurtner: Heute lebt über 50 Prozent der Weltbevölkerung in einem urbanen Umfeld. Bis 2050 werden es rund 75 Prozent sein. Urbane Räume entwickeln sich enorm positiv. Gleichzeitig wird aber die Sehnsucht zunehmen, aus diesem urbanen Kontext auszubrechen. Für Urlaub und Tapetenwechsel gibt es zwei Möglichkeiten: das Meer oder, als Oberbegriff, die Alpen.
Ich glaube die Alpen haben eine enorme Chance. Es funktioniert meines Erachtens aber nicht mehr mit den heutigen Strukturen. Diese sind nicht auf einen globalisierten Tourismus ausgerichtet. Der alpine Tourismus ist extrem stark von Kleinstunternehmen geprägt.
Sind diese touristischen Kleinstrukturen überhaupt kompatibel mit einer globalisierten Welt, in der auch die Wachstumsmärkte nicht mehr bei uns liegen?
Aus meiner Sicht kann man nur wachsen, wenn man internationaler wird. Doch unser Produkt ist sehr kompliziert. Wenn ich etwa in London bin und schöne Winterbilder sehe und mir sage: „Hey cool, da will ich hin!“ Flug, Hotel, Bergbahnen kann ich schon buchen, aber bei der Skischule am Urlaubsort fangen die Schwierigkeiten an. Zudem ein enormer Aufwand an Ausrüstung. Für eine vierköpfige Familie undenkbar. Viele Gäste sagen sich dann, nicht einmal preislich bedingt: Es ist einfach zu kompliziert! Also fliegen sie direkt in die Karibik. Da brauchen sie nur eine Badehose.
Sie haben dieses Dilemma gelöst, indem Sie Bergbahnen, Hotel, Skischule und Skihandel bzw. -verleih in einer Hand haben?
Das war meine vollendete Überzeugung, geprägt durch meinen Aufenthalt in Kalifornien. Dort hatte ich mir damals alle Skigebiete und deren Eigentümerstruktur angesehen. In Kalifornien gibt es nur den „Resort“-Gedanken. Das Skigebiet besitzt auch die Skischule, die Sportgeschäfte etc. Nicht wie bei uns, wo die Struktur historisch anders gewachsen ist. Ich hatte vor 15 Jahren versucht, diese Idee auch bei uns zu etablieren. Damals hatte ich alle 14 Sporthändler aus unserer Skiregion eingeladen und sie gefragt: „Wie können wir vielleicht ein Paket entwickeln, mit dem wir neue Skifahrer und neue Märkte ansprechen können?“ Dabei ist die Vermietung sehr entscheidend. Ich kaufe mir ja nicht zuerst eine Ausrüstung, bevor ich weiß, ob ich Freude am jeweiligen Sport habe oder nicht.
Von den 14 Sporthändlern haben 13 gesagt, dass es das nicht brauche, da dies kein Kundenbedürfnis sei.
Nur einer, der auch etwas mehr gereist war, hat damals meine Einschätzung geteilt. Ich habe dann selbst eine Mietstation oben auf dem Berg errichtet. Mit den Sporthändlern, die mit uns kooperierten, vereinbarte ich zwei Bedingungen: Erstens, der Gast kann die Ausrüstung zurückgeben, wo er will und nicht unbedingt dort, wo er sie ausgeliehen hatte. Zweitens, wenn der Gast irgendeine falsche Ausrüstung hat, muss er nicht mehr runter ins Tal, um das zu wechseln, sondern es gibt eine Wechselstation oben am Berg. So haben wir hier mit der Vermietung von Sportgeräten begonnen. Das war am Anfang hart.
Auch bei der Skischule war der Start schwierig …
Skischulen waren ursprünglich genossenschaftlich organisiert und historisch immer ein Gegenspieler der Bergbahnen. Wir gründeten gemeinsam eine kleine Gesellschaft mit 100.000 Franken Stammkapital. 50 Prozent der Anteile hielten wir von der Bergbahn, 40 Prozent die Ski- und zehn Prozent die Snowboardschule. Um zu verhindern, dass wir eine Kooperation mit einer anderen Skischule eingehen, hatte man uns eine Konkurrenzklausel aufgedrückt. Zu meinem Unverständnis. Sie hatten immer Angst vor der Entwicklung und haben nie die Chance gesehen. Sie dachten immer nur ans Verteidigen. Sechs Jahre später hatten wir die ganze Gesellschaft übernommen und ihnen für ihre Anteile einen exorbitanten Preis bezahlt. Für ihre 40.000 Schweizer Franken erhielten sie 670.000 Franken. Aber wir mussten das machen, da sie immer nur ihre eigene „ärmliche“ Perspektive gesehen hatten. Sie wollten keine Preissteigerungen und meinten, dass alles viel zu teuer sei. Aber ich nehme doch auch nicht die billigste Skischule, den billigsten Professor, den billigsten Golflehrer. Es will doch jeder eine Marke und bezahlt dafür den Preis. Ich habe dann die Preise erhöht und innerhalb eines Jahres das Geld wieder verdient. Der „Resort“-Gedanke war bei uns ein durchschlagender Erfolg. Vor allem aber war es auch die Möglichkeit, uns zu internationalisieren.
Die Erfolgreichen sind also jene, die sich öffnen und internationalisieren?
Ja, alle die sich öffnen, sind meines Erachtens erfolgreich. Außer man hat ein absolutes Premiumprodukt, bei dem der Hotelier so stark ist und das Produkt durch seine Persönlichkeit so geprägt ist, dass es auch in einem schlechten Umfeld läuft. Da geht es dann um Innovation, Positionierung und Profilierung. Durch eine starke Profilierung verliert man zwar einerseits Gäste, gewinnt aber auch andere hinzu. Stammgäste zu verlieren, das trauen sich aber dann doch nicht viele. Oft muss man sich aber gerade von Stammgästen trennen, wenn man neue Wege gehen will.
Stammgäste behindern demnach Innovationen?
Das ist zwar ein bisschen überspitzt formuliert, aber tendenziell schon. Die Erwartungen der Stammgäste sind über Jahre hinweg gewachsen und oftmals sehr konservativ. Sie sind wenig offen gegenüber Neuem. Man darf sich aber einfach nicht von seiner Strategie abbringen lassen, das ist das Thema. Jeder Transformationsprozess ist für alle Beteiligten enorm hart. Man muss daran glauben und das durchziehen können. Wenn ich Hoteliers, Sporthändler u.a. auf eine gemeinsame Vision bringen möchte, dann geht das nicht von heute auf morgen. Das ist ein Ding der Unmöglichkeit.
Doch das Produkt muss immer wieder verbessert und optimiert werden. Man muss hinhören, was der Kunde will. Wir haben gesehen, dass wir Erfolg damit haben. In Graubünden ist der Durchschnittsgast im Winter über 50 Jahre alt. Hier bei uns in Laax haben wir ein wesentlich jüngeres Publikum. Im Durchschnitt sind unsere Gäste 38 Jahre alt. Das ist für mich der entscheidende Punkt: Wenn ich die Jugend habe, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie mir als Gäste länger bleiben, viel größer.
Sucht der Gast wieder verstärkt das Ursprüngliche in den Alpen, zum Beispiel in der Architektur?
Es gibt schon einen Markt für diesen Pseudo-Rustikalismus. Aber heute sucht der Gast mehr das Echte, das Authentische und nicht das „Gefakte“. Dieser Markt ist ausgeschöpft. In der Vergangenheit haben vor allem die Deutschen und die Schweizer, die zu Hause in ihren industrialisierten, modernen Wohnungen leben, die alten Hütten in den Alpen als gemütlich empfunden. Heute haben wir aber neue Märkte, wie Polen oder Russland, und die Gäste von dort wollen genau das Gegenteil. Ich muss ja ein Produkt für die neuen Märkte haben. Wir haben beispielsweise für das „rocksresort“ und dessen Apartments vom Steinbruch im Ort massive Materialien genommen und auf eine moderne Art interpretiert. Die Wohnung selbst muss nicht größer sein, aber sie muss gemütlich sein. Gemütlich heißt aber nicht einfach alt, denn nicht alles Alte ist gemütlich. Mit diesem Ansatz haben wir enormen Erfolg. Wir haben im „rockresort“ 85 Prozent Auslastung im Winter. Da gibt es wenige Hotels, die das von Anfang Dezember bis Ende April hinbekommen.
Sie haben in Ihrem Skiresort viele Veränderungen vorangetrieben. Der alpine Raum steht ebenso vor großen Veränderungen, etwa dem klimatischen Wandel.
Wir haben sensationelle Werte. Wir haben frische Luft, wir haben die Bewegung. Das ist ein Megatrend für die Zukunft. Die Menschen brauchen die Bewegung, aber wir müssen das mit Inhalten füllen. Der Mensch ist faul, er hat einen inneren Schweinehund. Nur eine winzige Minderheit bewegt sich gerne. Wir müssen die Faszination einer körperlichen Fitnesskur ohne große Anstrengung vermitteln: auf die Berge gehen, Fitness machen und frische Luft mit ein wenig körperlicher Anstrengung zu tanken.
Sie geben den Alpen insgesamt ein großes Zukunftspotenzial – egal, ob mit oder ohne Schnee?
Ja, ich bin von einem großen Wachstum in den Alpen überzeugt. Ob mit Schnee oder ohne, das spielt keine Rolle. Aber man muss sich darauf vorbereiten. Momentan ist es zu kompliziert, und wir haben keine Produkte. Einige Beispiele: Die Inder gehen in den Monaten April bis Juni während ihrer Monsunzeit auf Urlaub. Da sind die Betriebe in unseren Bergorten geschlossen. Haben wir also ein Angebot? Nein. Die Chinesen verreisen hauptsächlich zu ihrer Neujahrszeit Ende Januar. Da haben wir die niedrigsten Preise. Man muss die Märkte besser verstehen.
Der Kontinentaleuropäer geht im Sommer nicht in die Berge. Das hat zu wenig Sexappeal. Außerdem hat er auch keine Wettergarantie. Wenn er von Stuttgart kommt, hat er das gleiche Wetter, wie hier in Laax. In China sehnen sie sich nach frischer Luft. Da sind 40 Million in einer Stadt – zum Beispiel Beijing. Die sehnen sich nicht nach neuen Städten. Wir müssen in den Alpen eine Gegenwelt produzieren.
Zum Abschluss: Was würden Sie als Ihr persönliches Erfolgsrezept bezeichnen?
Zunächst einmal, dass wir investiert haben. Nicht nur einmalig, sondern über eine längere Zeit und so konsequent unser Unternehmen weiter ausgebaut haben. Das war entscheidend. Vielen fehlt der Mut. Es braucht aber Mut und Durchhaltewillen über Jahre hinweg. Man muss an eine Sache glauben und in Kauf nehmen, dass man am Anfang nicht erfolgreich ist. Alle erfolgreichen Unternehmer haben Beharrlichkeit, Beharrlichkeit und nochmals Beharrlichkeit.
Information: Das abgedruckte Interview ist eine gekürzte, bearbeitete Fassung des Originals, das im Buch „Erfolgreich in den Alpen“ (Herausgeber Harald Gohm, Birgit Pikkemaat) veröffentlicht wurde. In dem Buch sind dreizehn Interviews mit spannenden und erfolgreichen Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Alpenregionen und Branchen abgedruckt, durch die aufgezeigt wird, mit welchen Möglichkeiten dem Wandel im alpinen Raum unternehmerisch begegnet werden kann.
Harald Gohm, Birgit Pikkemaat (Herausgeber)
„Erfolgreich in den Alpen – Perspektiven und Strategien“
Studia Verlag Innsbruck, März 2016
192 Seiten, 28,60 Euro
ISBN 978-3-9030301-9-0
