SWZ: Herr Kosta, jede Bank bewertet ihre gewerblichen Kunden, spätestens dann, wenn diese um eine Finanzierung ansuchen – und auch der Kreditrahmen und die Zinsen werden am Rating ausgerichtet. Was verraten die letzten Bilanzen der Unternehmen?
Anton Kosta: Die Bilanzen sind ein Spiegelbild des Wirtschaftens der Unternehmen. Und ein Blick auf die letzten Bilanzen unserer gewerblichen Kunden zeigt, dass die Unternehmen begonnen haben, sich zu entschulden. Der Cash Flow ist ausreichend, die Kreditraten zurückzuzahlen, und neue Finanzierungen werden trotz der derzeitigen Tiefzinsen nicht mehr so stark nachgefragt. Die Unternehmen konsolidieren sich.
In allen Branchen gibt es Unternehmen, die gut und die weniger gut laufen. Die größten Probleme haben Bauträgerfirmen. Zuletzt sind die Immobilienpreise gefallen und der Zweitwohnungsmarkt ist zumindest in unserem Tätigkeitsgebiet eingebrochen. Das hat Folgen.
Wenn wir vom ROE ausgehen, der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, sind die Dinge eindeutig. Der Tourismus ist sehr kapitalintensiv, und dort sind die Ergebnisse zumindest im mittleren Pustertal nicht befriedigend. Wir müssen sehr lange Rückzahlungszeiten vereinbaren, damit sich das ausgeht. In den anderen Sektoren ist die Lage besser, in der Industrie teilweise sogar sehr gut.
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind nicht in allen Sektoren gleich. Es gibt Branchen, wo die Nachfrage steigt, und solche, wo sie zurückgeht. Wer Geschäfte mit anderen Regionen in Italien macht, hat vielfach seine liebe Not, wer exportiert, ist meist gut dran. Ein Faktor ist allerdings stärker entscheidend als jeder andere: der Unternehmer.
Ja. Nehmen wir zwei in jeder Beziehung vergleichbare Hotels, die vor sechs Jahren gleich viel investiert haben. Da beobachten wir: Der eine Hotelier hat den Kredit schon beinahe getilgt, der andere kommt nicht vom Fleck. Im Handel oder im Handwerk ist es nicht anders. Und so kommt es, dass es, abgesehen vom Bauträgergewerbe, nicht ganze Branchen gibt, die in Krise sind, sondern dass es einzelne Unternehmen in allen Branchen gibt, die Probleme haben. Es ist der Unternehmer, der über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens entscheidet. Wo in den letzten Jahren in größeren Unternehmen Fehlentwicklungen eingetreten sind, hat vielfach der rote Knopf gefehlt.
Vor vielen Jahren ist untersucht worden, welches die Ursachen für den Absturz großer Passagierflugzeuge waren. Dabei hat sich gezeigt, dass in manchen Fällen menschliches Versagen eine Rolle spielt – und dabei der Umstand, dass der Kopilot zwar merkt, dass der Flugkapitän etwas tut, was falsch ist, es aber nicht wagt, den Vorgesetzten darauf aufmerksam zu machen. Seither gibt es in Passagiermaschinen einen roten Knopf, den der jeweilige zweite Pilot drücken kann, wenn dem ersten ein fataler Fehler unterläuft. Einen solchen roten Knopf braucht es auch in Unternehmen. Es gibt Unternehmer, die jahrelang erfolgreich waren, aber vielleicht auch deshalb etwas unaufmerksam, zu siegessicher oder gar überheblich werden und deshalb eine fatale Entscheidung treffen. Wenn dann niemand da ist, der den roten Knopf drücken darf, fährt der Entscheider das Unternehmen an die Wand. In Familienunternehmen ist diese kontrollierende Figur oft die Frau.
Der Verschuldungsgrad ist angesichts der niedrigen Zinsen kein wesentlicher Faktor. Viel hängt von der Preispolitik ab, insbesondere im Tourismus. Wenn Stammkunden preislich nicht wertgeschätzt werden und Kunden, die kurzfristig über das Internet buchen, die Hälfte des Preises zahlen, dann ist klar, dass ein Hotelier Gäste verärgert, die schon seit zehn Jahren kommen und das Haus nur mehr kurzfristige Buchungen generiert. Deshalb gibt es neue Preismodelle à la Ryan Air, die einen Frühbucherbonus kennen und einen Spätbuchermalus. Im Zweifel ist es besser, drei Zimmer nicht zu belegen, als sie in letzter Minute zu Schleuderpreisen zu verkaufen, es sei denn, es handelt sich um qualitativ schlechtere Zimmer. Es gibt unter unseren Kunden Hoteliers, die das mit großem Erfolg durchgezogen haben. Hotels, die schon alle Verkaufskanäle nutzen, aber sich stark auf die Stammgäste konzentrieren, erzielen die besten Ergebnisse. Und noch etwas fällt auf: Erfolgreich sind, die nicht bloß in eine neue Wellnessanlage investieren, weil man das angeblich haben muss, sondern die eine klare Strategie verfolgen und dabei auch nutzen, was sie schon haben und was sie als ihre Stärken identifiziert haben. Frühstück im Wald zum Beispiel bietet einer unserer Kunden an oder Frühstück bei Sonnenaufgang auf einem Berg. Das sind Dinge, die wenig Geld kosten, einen Rieseneffekt haben und den Gästen lange in Erinnerung bleiben. Natürlich braucht es auch Investitionen in allen Bereichen. Aber diese Investitionen müssen mit Leistungen kombiniert werden, die den Gästen einen echten Mehrwert bieten. Das sagt einer, der kein Hotelier ist, aber die Bilanzen von vielen Hoteliers kennt.
Ja klar. Unternehmen und Arbeitnehmer zahlen zu hohe Steuern. Das macht mutlos und untergräbt die Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Ich weiß aber keine Antwort auf die Frage, wie der Steuerdruck angesichts der Finanzlage des Staates deutlich gesenkt werden könnte. Vielleicht doch durch einen erfolgreichen Kampf gegen die Steuerhinterziehung?
Wir betreiben seit zehn Jahren in der Bank eine sogenannte Intensivstation. Vorbild waren Kliniken, die die Patienten je nach Schwere der Krankheit bzw. Stand der Genesung einem anderen Team zuordnen. Wir haben heute zwei Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Kunden beschäftigen, die Probleme haben. Das Motto lautet „Sanieren vor Liquidieren“. Dies ist in manchen Fällen gelungen, in anderen auch nicht. Dabei hat sich gezeigt: Je früher wir eingebunden werden, desto wahrscheinlicher ist, dass eine Intervention Erfolg hat. Der Ablauf ist ja immer derselbe: Es werden strategische Fehler gemacht, dann folgt eine Ertragskrise, zuletzt stellt sich dann eine Liquiditätskrise ein. Wir bekommen die negative Entwicklung häufig erst in der letzten Phase mit, wenn der Absturz bevorsteht. Je früher wir eingebunden werden, desto besser können wir mit unserem Netzwerk an Steuerberatern, Rechtsanwälten und – leider in geringerem Maße – Unternehmensberatern helfen. Unsere Erfahrung ist: Unternehmenssanierung beginnt mit der psychischen Genesung des Unternehmers. Denn eines ist gewiss: Einem Unternehmer, dessen Unternehmen es schlecht geht, dem geht es gar nicht gut, auch wenn dies oft geschickt überspielt wird.
Heute steht die Rückzahlungsfähigkeit im Mittelpunkt. Man schaut sich den Cash Flow an, den ein Unternehmen generiert. Er zeigt, ob jemand die Raten bedienen kann oder eben nicht. Bei Immobilienfinanzierungen wird ein höherer Eigenkapitalanteil verlangt. Aber wenn die notwendige Ertragskraft nicht gegeben ist, dann nutzt auch viel Eigenkapital nichts. Eine Immobilie als Sicherheit spielt eine geringere Rolle. Finanziert wird höchstens bis zum Notverkaufswert, und der beträgt 60 bis 70 Prozent. Da sind wir kategorisch, denn wir wollen uns ja nicht Probleme einkaufen; würden wir Geld für etwas geben, was mit hoher Wahrscheinlichkeit in die sprichwörtliche Hose geht, täten wir auch den Unternehmen nichts Gutes.
Stimmt, die Konkursentwicklung gibt keinen Anlass zur Sorge. Aber die Zahl der Anträge auf Ausgleich ist gestiegen. Dabei wissen wir: Die sogenannten „concordati in bianco“ müssen kritisch hinterfragt werden. Zuweilen brauchen Unternehmer wirklich Zeit, um ihre Firma neu aufzustellen und wieder in Schwung zu bringen. Aber nach unseren Erfahrungen ist es oft nur eine Taktik, um Zeit zu gewinnen und den Unternehmen Vermögen zu entziehen. Generell kann man aber sagen, dass die Lage nicht dramatisch ist. Zwar sind einige Unternehmen mit Problemen noch tiefer in die Krise gerutscht, anderen ist aber eine Sanierung gelungen. Die Gesamtsumme von notleidenden und schwierigen Positionen ist in den letzten Jahren in etwa gleich geblieben.
Die Banken haben jedes Interesse, viel versprechende Investitionen zu finanzieren. Aber die Nachfrage ist zurückgegangen. Im Hotel- und Hallenbau von Handwerk und Industrie ist zwei Jahrzehnte lang einfach viel geschehen, das konnte nicht so weitergehen, sonst würden wir das Land über kurz oder lang zubetonieren. Wir haben weder die Märkte noch die Arbeitskräfte für eine ständige quantitative Ausweitung. Ich denke, dass uns noch einige Jahre bevorstehen, in denen sich Unternehmen von ihren Mauern entschulden und dass dann mehr in die Produktivität investiert wird, in Köpfe und Technik.
Nein, wir haben im Tourismus Infrastrukturen, die in den meisten Fällen den nächsten fünf und mehr Jahren entsprechen, wenn sie instand gehalten werden. In der Industrie gibt es genug Ressourcen, um die notwendigen Investitionen in Maschinen und Anlagen zu finanzieren.
Das Problem, das wie ein Bremsklotz wirkt, ist die Unsicherheit, die es gibt, beginnend mit der Rechtsunsicherheit. Da ist nichts mehr planbar. Die Rahmenbedingungen stimmen nicht mehr – von der Bürokratie bis zum Steuerwesen. Viele italienische Unternehmen investieren im Ausland, und Ausländer investieren nicht in Italien. Die Notmaßnahmen, die getroffen wurden, können Hand in Hand mit dem Wachstum im Ausland bewirken, dass es in diesem Jahr wieder ein leichtes Wachstum gibt. Aber langfristig müssen Reformen bewirken, dass sich Staat und Gesellschaft ändern, damit das Land wieder nachhaltig in Schwung kommt.
Ausgabe 05-15, Seite 2
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