„A Nocht driber schlofn“

SWZ: War für Sie immer klar, dass Sie den Familienbetrieb übernehmen? Oder war Ihr Berufswunsch eigentlich ein anderer und Sie haben sich der Familientradition verpflichtet gefühlt?

Barbara Gojer: Schon von klein auf war ich hin- und hergerissen zwischen meinem Traum, Volksschullehrerin zu werden, und der Möglichkeit, in die Fußstapfen meiner Mutter zu treten, die für mich immer schon ein großes Vorbild war. Doch bis zu meinem 14. Lebensjahr haben wir in einer Wohnung über dem elterlichen Unternehmen gewohnt, und so hatten meine Geschwister und ich ständig Kontakt mit dem Betrieb. Außerdem wurden beim täglichen gemeinsamen Mittagessen mit der ganzen Familie – auf welches meine Mutter heute noch großen Wert legt – immer wieder Fragen zum betrieblichen Alltag diskutiert und manchmal auch damit zusammenhängende Probleme gelöst. Der Einstieg in die Arbeitswelt und schließlich in den elterlichen Betrieb erfolgte so auf ganz „natürliche“ Art und Weise.

Wie schwer wiegt das unternehmerische Erbe der Eltern?

Manchmal, nach einem schwierigen Tag, ertappe ich mich dabei, zu überlegen, was denn passieren würde, wenn ich alles liegen lassen und mich der Verantwortung einfach entziehen würde. Doch dann muss ich immer daran denken, wie schwer es für meine Eltern gewesen sein muss, ihr Unternehmen aufzubauen und dorthin zu bringen, wo es heute steht: Die beiden haben als Koch und Kellnerin gearbeitet, und aus einer simplen Idee meines unternehmungslustigen Vaters heraus ist unser Betrieb entstanden. „Die Dinge waren für die zwei nicht immer einfach“, denke ich dann, und es fällt mir eine kleine Weisheit meines Vaters ein: „Ruhig bleiben und a Nocht driber schlofn“. Und dann sieht die Welt schon wieder anders aus.

Wie haben Sie sich auf die Übernahme der Geschäfte von Ihren Eltern/den Einstieg in die Geschäftsleitung vorbereitet?

Wir sind vier Geschwister: Thomas (Customer Service) und Martin (Produktentwicklung) sind ebenso wie ich bereits im Familienbetrieb tätig, Karin studiert noch. Jeder von uns durfte seine Nase schon immer überall hineinstecken. Noch bin ich nicht in der Geschäftsleitung, sondern quasi in der „Lehrzeit“: Ich durchlaufe verschiedene Stationen innerhalb des Unternehmens, derzeit bin ich im Verkauf tätig.

Nicht immer verläuft die Nachfolgeregelung problemlos. Worauf haben Sie und Ihre Eltern geachtet?

Ein wichtiger Punkt ist für mich, dass unsere Eltern meinen Geschwistern und mir bei vielen Entscheidungen den nötigen Freiraum lassen und uns zwar mit ihrer Erfahrung und ihren Ratschlägen zur Seite stehen, aber auch nicht davor zurückschrecken, uns Fehler begehen zu lassen. Wichtig ist meiner Meinung nach, dass klare und eindeutige Verantwortungsbereiche definiert werden und dass zugleich aber keine der Führungspersonen aus wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen wird.

Was haben Sie im Betrieb nach Ihrer Übernahme/Ihrem Eintritt geändert? Was werden Sie noch ändern?

Direkt nach dem Abschluss des ESF-Kurses „Qualitäts-, Arbeits- und Umweltsicherheit“ hat sich die Möglichkeit ergeben, im Logistikbereich unseres Unternehmens zu arbeiten. Da sah ich meine Chance, meine Ideen zu verwirklichen. Mir wurde ein lehrstehendes Büro zugeteilt und freie Hand gelassen. Gleich am Anfang habe ich mit meinen Eltern entschieden, die firmeneigenen LKWs zu verkaufen und Transporte an Frächter weiterzugeben. Durch diese Maßnahme konnte unser Betrieb einen kleinen Teil der Ressourcen besser investieren, und in der Folge haben wir begonnen, viele Prozesse zu automatisieren.

Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Frächtern wurde ein „Customer Service“-Büro notwendig, und dieses aufzubauen, wurde mir übertragen. Wenn ich jetzt darüber nachdenke, ging das damals eigentlich alles fast von ganz alleine. Die Tätigkeiten im Customer Service konnte ich im Laufe der Zeit automatisieren und weitergeben.

Da unser Betrieb ein flexibles Familienunternehmen ist und wir – in erster Linie durch Initiative meines Vaters – gerne immer wieder etwas Neues ausprobieren, gibt es in unserem Unternehmen eigentlich dauernd Änderungen. Mein persönliches nächstes Ziel ist es, eine gute Verkaufsorganisation aufzubauen.

Bedingten diese Neuerungen Kritik vonseiten Ihrer Eltern oder der Mitarbeiter?

Neues ist fast immer an Kritik gebunden, manchmal weil eine Neuheit „Umstellung“ bedeutet, weil man einen Menschen aus seinem „automatischen Arbeitsalltag“ hebt und zum Umdenken zwingt. Das kommt bei Mitarbeitern nicht immer besonders gut an. Auch seitens meiner Eltern hat es immer wieder Kritik gegeben, aber wenn eine Neuerung dann funktioniert, ist bald wieder Ruhe.

Der Steuerdruck ist hoch, die Bürokratie nimmt überhand, der Wettbewerbsdruck steigt ständig – auch wegen der Globalisierung. Hatten es die „Alten“ leichter, als es die „Jungen“ haben?

Mein Vater sagt immer: „Wenn ich heute wieder da anfangen müsste, wo ich vor 30 Jahren begonnen habe, würde ich es wahrscheinlich nicht schaffen.“ Ich denke, er hat recht. Früher war schon einiges ein bisschen einfacher. Wenn ich beispielsweise daran denke, wie meine Eltern angefangen haben: Heute wäre vieles von dem, wie sie Dinge geregelt haben, auf keinen Fall mehr möglich, aber in den 70er-/80er-Jahren war das Lebensmittelrecht einfach wesentlich anders. Dazu kam, dass Tiefkühlware noch nicht oder nur in sehr, sehr wenigen Haushalten verwendet wurde – deshalb gab es auch kaum Konkurrenzbetriebe.

Wie optimistisch schauen Sie – was Ihre Branche und Ihr Unternehmen anbelangt – in die Zukunft?

Da wir ein mittelgroßes Familienunternehmen sind, haben wir im Vergleich zu unseren Mitbewerbern die Stärke, dass wir sehr flexibel sind. Spezielle Anfragen von Kunden zu erfüllen, ist für uns daher einfacher als bei Unternehmen anderer Größenordnungen.

Wo wollen Sie mit Ihrem Unternehmen in fünf Jahren stehen?

Ein wichtiges Ziel ist, den Bekanntheitsgrad unserer Koch-Marke in Europa zu erweitern und zu stärken. Und natürlich ist es mir wichtig, dass unser Betrieb ständig wächst. Dabei möchte ich aber immer versuchen, gewisse Dinge, auf welche auch meine Eltern großen Wert legen, nicht zu vernachlässigen: So soll zum Beispiel jeder unserer Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen und soll ein wenig „Familie“ bei uns empfinden. Außerdem ist uns die Verbundenheit zu unserer Heimat Südtirol sehr wichtig, deshalb kommt ein Standortwechsel für uns nicht in Frage. Außerdem sollen in unserem Sortiment die typischen Spezialitäten aus Südtirol immer ihren Ehrenplatz behalten.

Was würden Sie als Ihren größten unternehmerischen Fauxpas bisher bezeichnen?

Bisher habe ich noch nie solche wichtigen Entscheidungen treffen müssen, dass ich dadurch einen großen Fehltritt begangen hätte.

Die Politik könnte Ihr Leben als Unternehmer deutlich vereinfachen – etwa durch Bürokratieabbau oder die Senkung des Steuerdrucks. Was fordern Sie von der Politik?

Insgesamt wären weniger Bürokratie und mehr Hausverstand manchmal ein gutes Rezept. Außerdem sollten gleiche Spielregeln für alle gelten. Wenn man in den Medien von verschiedenen Lebensmittelskandalen – ich denke beispielsweise an die Vorkommnisse rund um Pferdefleisch oder Bioolivenöl – hört, kann ich kaum glauben, dass so etwas heutzutage noch passieren kann. Wenn jeder nach denselben Regeln spielen würde, wären solche Dinge eigentlich unmöglich.

Glauben Sie, dass Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch dieselben Dinge produzieren/dieselben Dienstleistungen anbieten wird wie heute?

Unser Leitsatz lautet „exactly my taste“. Das bedeutet, dass es uns ein besonderes Anliegen ist, mit unseren Produkten den Geschmack möglichst vieler Verbraucher zu treffen. Deswegen entwickeln wir uns bzw. unsere Produkte ständig weiter. Dafür ist unter anderem mein Bruder Martin in der Produktentwicklung zuständig, er steht nie still und produziert andauernd Neues.

Was würden Sie Ihren Kindern mitgeben, sobald diese im Familienbetrieb in Ihre Fußstapfen treten?

Demut. Dass sie immer etwas lernen können – auch von jenen, von denen sie es sich nicht erwarten. Dass sie ihre Führungsposition nutzen, aber nicht Ausnutzen sollen. Und Gerechtigkeit.